* Philip Crosby

Outro dia, tive uma conversa muito interessante em um avião, com dois gerentes de hotel. Muito animados, eles me mostraram o programa que desenvolveram para assegurar que todos os hóspedes de seus hotéis sempre recebessem o que necessitavam. Trabalhavam para a mesma cadeia de hotéis e viajavam para a reunião de gerência de toda a rede. Nessa reunião, planejavam apresentar os resultados do programa que eles mesmos desenvolveram juntos.

O ponto chave do programa consistia em disponibilizar um assistente de gerência numa mesa no saguão do hotel. Em cada quarto, colocaram um cartão informando que o hotel tinha uma "linha direta com a gerência". Se os hóspedes tivessem qualquer problema discavam o número do ramal e o assistente da gerência respondia o telefone. Se, por qualquer motivo, o assistente não se encontrava no seu lugar porque estava realizando alguma outra tarefa, a chamada era transferida automaticamente para a recepção.

A chamada e a reclamação eram registrados no sistema de computação e o gerente residente podia obter um relatório instantaneamente. Mostraram alguns exemplares de relatórios que levavam para a reunião. As reclamações mais comuns dos hóspedes referiam-se as demoras dos serviços nos quartos. Em segundo lugar, destacavam-se as reclamações referentes a detalhes dos quartos, como por exemplo, a falta ou a quantidade não suficiente de toalhas.

Em um dos hotéis recebiam uma média de 23 chamadas por dia pela linha direta com a gerência. No outro, a média era de 34 chamadas. Nos seis meses desde que o programa foi colocado em prática, as quantidades de chamadas diárias mantinham-se razoavelmente estáveis.

- "Realmente, estamos oferecendo um excelente serviço a nossos hóspedes", disse um dos gerentes, entusiasmado. "Resolvemos todos os problemas dentro de, no máximo, 20 minutos e temos como meta reduzir o tempo de resolução para 15 minutos, até fim de ano."

Eu respondi que, aparentemente, os mesmos problemas voltavam a acontecer uma e outra vez; parecia-me que as ações corretivas não resultavam muito eficazes . Continuei dizendo que, de fato, o que eles estavam fazendo era apenas remediar os problemas temporariamente e de um modo muito caro.

Meio sem jeito, eles repetiram toda a história novamente para terem certeza que eu não tinha entendido mal.

-"O que achariam se instalássemos seu sistema neste avião?" perguntei. "Por exemplo, se ficarmos sem combustível durante o vôo, poderíamos telefonar diretamente para a gerência da companhia e eles mandariam alguém para nos reabastecer. Acho que eu não gostaria muito disso".

-"O que o senhor, recomenda fazer, então?" um deles perguntou.

-"Prevenir, prevenir, prevenir," respondi. "Que cada problema seja uma oportunidade para aprendermos o que deve ser feito para que nunca mais volte a acontecer esse problema. Na realidade, os hospedes, não gostam de telefonar diretamente para a gerência. Eles preferem tratar de sua própria vida."

-"Então, o senhor está dizendo que o que nós chamamos de 'serviço ao hóspede' é apenas uma outra maneira de dizer 're-trabalho'?" ele perguntou.

-"Exato," eu disse. "A melhor maneira de servir seus clientes é não torná-los parte do problema".

* Philip Crosby é presidente mundial e CEO da Philip Crosby Associates II